„Gesellschaftlichen Mehrwert zu schaffen ist unser Anspruch“

Jens Kreiterling, Architekt und Ökonom, hat die Landmarken AG seit 2008 an der Seite von Norbert Hermanns mit aufgebaut – zunächst als Geschäftsführer und Generalbevollmächtigter und seit 2015 als Vorstand. Heute führt er das Unternehmen gemeinsam mit Anke Tsitouras. Der Vater zweier Töchter möchte wirtschaftlich attraktive Projekte entwickeln, die auch einen hohen Anspruch an gute Architektur haben und gesellschaftliche Mehrwerte schaffen – sozial wie ökologisch. Über dieses Selbstverständnis haben wir mit dem Landmarken-Vorstand gesprochen.

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Die Landmarken AG fasst Projektentwicklung als Beitrag zur Stadtentwicklung auf. Kannst du das etwas genauer erklären?

Wir sehen uns nicht als Unternehmen, das solitäre Projekte entwickelt, sondern als „Partner der Städte“. Und das nicht erst seit heute, sondern schon seit vielen Jahren. Durch diese frühe Ausrichtung auf die Menschen vor Ort und die verschiedenen Akteure in der Stadtentwicklung haben wir automatisch gelernt – wie jeder, der sich mit seiner Zielgruppe befasst – dass wir noch ganz andere Kriterien in unseren Projekten erfüllen sollten als hochwertige Gestaltung, Mieterzufriedenheit und hohe Rendite. Und das wollten wir auch!

Inwiefern?

Wir haben uns auf eine größer gefasste Zielgruppe ausgerichtet als „nur“ Nutzer und Käufer. Wenn man das konsequent tut, ist man sehr schnell bei einem guten Miteinander von Architektur, Städtebau und Aufenthaltsqualität im Gebäude, aber auch um das Gebäude herum. Wir haben uns sehr schnell dafür entschieden, dass unsere Gebäude positive Impulse ausstrahlen müssen. 

Was heißt das?

Es reicht nicht, einen Stadtbaustein hinzupflanzen, mit dem wir glücklich sind und die Nutzer auch. Idealerweise reihen sich weitere Entwicklungen an, die die Straße und das Umfeld drumherum aufwerten. So wie am Theaterplatz in Aachen, wo sich als Konsequenz aus dem Impuls, den unser Projekt gesetzt hat, zahlreiche neue Entwicklungen ergeben, bis hin zur Neugestaltung des ganzen Platzes. Diese geht die Stadt nun an mit dem Ziel, die Aufenthaltsqualität deutlich zu steigern und Raum zum Flanieren und Verweilen zu schaffen.

Du meinst das dort umgesetzte Ensemble aus Bankhaus, Hotel, Gastronomie und Boardinghaus, wo vorher größtenteils leerstehende Nachkriegsbauten mit schlechter Bausubstanz das Bild prägten.

Ja. Wir wollen mit unseren Projekten ein wichtiger Teil einer Stadtentwicklung werden. Wir wollen als Impulsgeber fungieren, als Sparringspartner für die Städte und als wichtiger Akteur, der die Kommunen beim Erreichen ihrer städtebaulichen Entwicklungsziele unterstützt. Das ist es, was wir als gesellschaftlichen Beitrag definiert haben, den wir als Unternehmen leisten wollen. Wenn wir diese Zielgruppe konsequent in den Blick nehmen, sind wir schon auf dem richtigen Weg. 

Welche weiteren Aspekte sind noch wichtig, um gesellschaftlichen Mehrwert zu erzielen?

Hinzu kommen unbedingt die nachhaltigen Aspekte, für die wir uns auch früh stark gemacht haben. Dabei geht es nicht nur um Zertifizierungen, die wir natürlich konsequent anstreben. Es geht auch darum, sich intensiv damit zu beschäftigen, wie man Energie sparen kann, welche Materialen sinnvoll sind, wie man ein gesundheitsförderndes Umfeld schafft, wie und wo man möglichst viel Grünraum schafft – all diese Themen haben wir nach vorne getrieben und schon relativ früh fest in der Unternehmensphilosophie verankert. Dadurch hat sich schon früh unsere Landmarken-Prägung definiert. 

Es gibt Projekte der Landmarken-Familie in Köln, Düsseldorf oder Frankfurt. Dennoch ist diese Prägung, von der du sprichst, vor allem in den sogenannten B- und C-Städten zu sehen. Woran liegt das?

Wir sind ja mit den Akteuren der Zielgruppe Stadt aktiv in den Dialog gegangen und haben schnell gespürt, dass die A-Städte weniger Bedarf angemeldet haben. Mit Städten wie Wuppertal, Bochum oder Dortmund gab es dagegen eine ganz andere Qualität des Austauschs. Die wussten genau, wo sie Herausforderungen haben. Die Akteure dort sind zum Teil sehr quirlig und aktiv, aber eben auch froh über jeden Austausch mit Partnern bei der Stadtentwicklung, die Ihnen bei der Erreichung ihrer Ziele behilflich sein können.

Als Projektentwickler, die aus Aachen kommen, wissen wir natürlich auch, wie es in B- und C-Städten funktioniert. Also hat sich das als einer der ganz wesentlichen Schwerpunkte bei uns herausgestellt. Hinzu kommt: Wir fühlen uns in diesen Städten herzlich willkommen und haben das Gefühl, dass wir ganz konkret Wirkung erzielen können.

Du hast gerade Aachen erwähnt. Kannst du Beispiele von dort nennen?

Nehmen wir mal das Wohnquartier „Guter Freund“ oder die „Digital Church“ als herausragende Beispiele, beide realisiert mit der Unternehmerfamilie Hermanns, die die Objekte im Eigentum behält: Hier hatten wir gute Rahmenbedingungen, um den jeweiligen Standort sinnvoll zu entwickeln und Mehrwerte zu schaffen. Also auf der einen Seite das mit Kita, Seniorentagespflege und zahlreichen Gemeinschaftsangeboten ausgestattete Quartier mit 70 Prozent geförderten Wohnungen, auf der anderen Seite die die denkmalgeschützte, profanierte Kirche, die als Inkubator für junge Start-ups und Veranstaltungsstätte ein beliebter Treffpunkt ist, der aufs ganze Quartier ausstrahlt. In Köln hätte uns das vielleicht am Ende ein Immobilienmogul weggeschnappt und Luxusapartments dorthin gesetzt. Auch beim eben schon genannten Theaterplatz hat uns sicher die lokale Expertise geholfen.

Nun gibt es die in anderen Städten aber nicht so sehr, oder?

Das kommt drauf an. In den A-Städten ist der Markt weitgehend transparent. Dort stehen alle Daten und Zahlen zur Verfügung, es gibt professionelle Marktteilnehmer und die Kommunen sind es gewohnt, Großprojekte zu machen. In B- und C-Städten, wo der Markt nicht so transparent ist, ist es viel wichtiger, sich mit den Gegebenheiten und den Akteuren vor Ort vertraut zu machen und ein Konzept aus dem jeweiligen Ort heraus zu entwickeln. Das ist eine Anstrengung, die wir gerne bereit sind, anzunehmen.

Und eine, die Landmarken geprägt hat? 

Das ist durchaus eine Prägung. Es ist relativ einfach, das zu bauen, was der Kapitalmarkt gerne mag. Etwas anderes ist es zu schauen, dass man für den jeweiligen Ort genau das Richtige tut. Es geht darum, den „Spiritus Loki“, den Geist des Ortes herauszufiltern, um einen wichtigen Stadtbaustein zu entwickeln, und das haben wir immer getan. Dann, so unsere Annahme, wird es auch finanzierbar sein und wird es einen Käufer geben. Vor allem aber wird durch die hohe Akzeptanz eine dauerhafte Werthaltigkeit entstehen. Diese Annahme hat uns nie getäuscht.

Am ehemaligen Opelwerk in Bochum gehörten wir zu den ersten, die die Initiative ergriffen haben. Der O-Werk | Campus, den wir dort entwickeln, ist ein weit über die Grenzen des Ruhrgebiets hinaus beachtetes, schon jetzt sehr erfolgreiches Innovationsquartier. In Münster waren wir neu, als wir mit dem Hansator eine städtebauliche Wunde am Bahnhof schließen konnten. In Wuppertal war das Büro- und Geschäftshaus am Wall, unsere erste Entwicklung eines ehemaligen Kaufhauses, ein wichtiger Baustein der Innenstadtentwicklung.

Was diese und andere Städte eint, ist, dass es nicht bei einem Projekt geblieben ist.

Wir sind in viele B- und C-Städte mit dem Anspruch gegangen, nicht nur ein einzelnes Projekt zu entwickeln und dann weiterzuziehen. Wir sind dorthin „gekommen, um zu bleiben“. Ziel war es immer, wenn möglich auch ein zweites und drittes Projekt anzugehen und mit hoher Professionalität Stadtentwicklung zu betreiben. Diesen Ansatz eines Projektentwicklers, sich so auf einen Ort einzulassen, gab es damals noch nicht. In Bonn, meiner Heimat, haben wir mittlerweile vier Projekte, auch in Dortmund oder Leverkusen bleibt es nicht bei einem.

Nimmt Landmarken auch deshalb gerne an Investoren- und Architektenauswahlverfahren von Kommunen teil?

Wir haben immer sehr früh und gerne auf solche städtischen Wettbewerbe gesetzt. Das passt auch zu uns als „Partner der Städte“. Wir messen uns gerne in fairen Verfahren mit anderen Wettbewerbern. Unser Geheimrezept ist, die Anforderungen, also die Pflicht, immer zu übertreffen. Bei uns gibt es dazu noch eine Kür. Das macht Landmarken aus und das macht übrigens auch viel Spaß. Es ist auch ein Grund, warum wir so viele Preise gewinnen und unsere Projekte immer wieder ausgezeichnet werden.

Wie findet man eigentlich den „Spiritus loci“ und wie entwickelt man „aus dem Ort heraus“?

Um identitätsstiftende Orte zu schaffen, die nachhaltig Wirkung erzielen, muss man die Menschen vor Ort mitnehmen, das heißt, ihre Sorgen und Wünsche identifizieren. Wirkungsorientiertes Handeln schafft man am besten im offenen Dialog. Die Partizipation von Stakeholdern ist für uns keine anstrengende Pflichtübung, sondern ein Erfolgsfaktor. Gerade bei der Entwicklung von Quartieren ist es uns wichtig, alle Akteure miteinander zu vernetzen und den Dialog zu fördern, um Zielkonflikte zu vermeiden und im Prozess Lösungen und Ideen zu entwickeln, die schließlich auch wirtschaftlich umgesetzt werden können. Deshalb motivieren wir unsere Projektleiterinnen und Projektleiter dazu, Beteiligungsformate möglichst früh in ihre Projektentwicklungsprozesse einzubauen. Und dafür haben wir unsere wan·del·bar entwickelt, die als mobiler Treffpunkt an verschieden Entwicklungsstandorten aufgebaut werden und dort als Dialogplattform genutzt werden kann, um frühzeitig mit den Menschen ins Gespräch zu kommen. 

Du sprichst den Prozess der Entwicklung an. Wie stellt man die soziale Wirkung auch nach der Fertigstellung sicher?

Eine Immobilie oder ein Quartier wird über 50, 70 oder 100 Jahre das Stadtbild prägen und beeinflussen. Also müssen wir schauen, dass nicht nur das Äußere des Erbauten eine identitätsstiftende Wirkung hat, sondern auch der Nutzungsmix im Betrieb. Und das ist wirklich ein USP, der Landmarken ausmacht: ein Projekt so zu gestalten und betreuen, dass es nachhaltig ins Quartier hinein wirkt. Das machen wir mit den Konzepten der Unit Quartiersentwicklungen von Sebastiaan Gerards und seinem Team, aber auch zum Beispiel mit dem Service Point für die Nutzer im O-Werk | Campus durch unseren Partner Stadtmarken Business, oder eben beim Wohnquartier „Guter Freund“, wo sich das Verwaltungsteam um die Belange der Mieter bis hin zur Hausaufgabenbetreuung kümmert und ein für diese Aufgabe gecasteter Hausmeister die gute Seele vor Ort ist. Das ist der sympathische Aspekt unseres Landmarken-Versprechens, das wir, selbst wenn wir uns von einem Projekt trennen, trotzdem den guten Betrieb des Gebäudes oder Quartiers weiter verantworten möchten.

Nach vielen guten Jahren haben sich nun aber die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verschlechtert.

Ja, damit haben auch unsere Projekte zu kämpfen. Unser Vorteil ist, dass wir als Familienunternehmen mit guten Rücklagen stets drauf geachtet haben, klassisch mit Eigenkapital und erstrangiger Grundschuld zu finanzieren. Somit sind wir nicht so stark dem allgemeinen Druck ausgesetzt sind, den Wettbewerber verspüren. Zudem setzen wir solide auf Quartiersentwicklungen und sind in Märkten unterwegs, in denen die Kapitaldienstfähigkeit leichter zu erreichen ist. 

Wie genau wird – auch in künftigen Projekten – sichergestellt, dass diese gesellschaftlichen Mehrwert schaffen?

Unsere Projektleitenden müssen mit ihren Projekten nicht nur wirtschaftliche Ziele erreichen, sondern eben auch aufzeigen, wie diese Projekte unsere anderen Zielvorgaben erfüllen. Dafür müssen sie drei Fragen beantworten: Was tut dein Projekt für die Gesellschaft? Was tut dein Projekt für den Planeten? Was tut dein Projekt für Landmarken? Wir sind angetreten zu beweisen, dass man auch mit diesem Dreiklang wirtschaftlich sehr erfolgreich sein kann.

Worum geht es bei den drei Fragen?

Bei der ersten geht es um die soziale Wirkung, um Community, Identitätsstiftung, Lebensqualität, Nahversorgung und einfach alles, was die Zufriedenheit der Menschen vor Ort erhöht und ihre Lebenssituation verbessert. Die zweite dreht sich um Themen wie Ressourcenschonung, Energieeffizienz, Bepflanzung, grüne Außenraumplanung oder Artenschutz. Bei der Frage, was ein Projekt für die Landmarken AG tut, geht es neben der Wirtschaftlichkeit auch um Innovation und Weiterentwicklung. Dazu gehört zum Beispiel, Dinge auszuprobieren und dabei Erfahrungen zu machen, von denen andere Projekte wiederum profitieren können. Die Gewährleistung dessen muss in der Balance Scorecard nachgewiesen werden.

Bitte erkläre einmal, was die Balance Scorecard ist.

Für jede Projektentwicklung wird am Anfang ein Konzept aufgestellt, das dann Teil eines vierteljährlichen Reportings ist. Mit der Balance Scorecard visualisieren wir die strategische Ziele und Kennzahlen eines jeden Projekts. Sie hilft den Projektleitenden, den Überblick zu behalten und sich immer wieder mit den Themen auseinanderzusetzen und zu schauen, ob sie noch auf dem eingeschlagenen Weg sind. Wird von diesem abgewichen, ist das gut zu begründen, eventuell muss nachjustiert werden. So laufen wir nicht Gefahr, dass wir zwar mit einem schönen Konzept gestartet sind, am Ende des Tages aber viel verloren geht.

Du selbst prägst jetzt schon seit 17 Jahren die Philosophie bei Landmarken mit. Was ist deine persönliche Motivation, was treibt dich an?

Ich habe ja Architektur studiert und für mich entschieden, ästhetische und gut gedachte Gebäude- und Stadtkonzepte umsetzen zu wollen. Diesen Sommer war ich mit meiner Familie in Frankreich und habe unseren Kindern Werke des Architekten und Stadtplaners Le Corbusier gezeigt, der in den 1950er-Jahren Konzepte ersonnen hat, die nachher über Jahrzehnte hinweg hohe Akzeptanz gefunden haben – bis heute! So etwas fasziniert mich.

Zugleich geht es mir darum, wie man gute Konzepte finanziert bekommt und wie man sie auch an Standorten umsetzen kann, die größere Herausforderungen mit sich bringen als zum Beispiel das Zentrum einer A-Stadt. Schließlich und endlich ist aber immer das Ziel, etwas zu schaffen, auf das man am Ende schlichtweg stolz sein kann. Etwas, wofür man gutes Feedback kriegt.

Das ist ja auch gerade in den Städten wichtig, in denen man selbst zu Hause ist. 

Wir sind ja nun – und das zeichnet einen Lokalprojektentwickler aus – in unserer eigenen Stadt sehr aktiv und tragen etwas zur Stadtentwicklung Aachens bei. Es macht große Freude, wenn man in seinem täglichen Alltag sieht, dass es gut ist, und auch im Bekanntenkreis mehr Anerkennung als Kritik bekommt. Das ist meine persönliche Triebfeder als Architekt.

Welche Rolle spielt es, dass Landmarken ein Familienunternehmen ist?

Ich glaube, dass wir ein sehr gutes Umfeld haben, weil es in der Unternehmerfamilie diese hohe Motivation gibt. Das ist ein ganz toller Rückhalt und gibt uns immer wieder Schwung, genau diesen Weg zu gehen. Die Unternehmerfamilie, das ist zum Beispiel der „Gute Freund“ in Aachen, das ist die Digital Church, das ist das Gesundheitshaus Dortmund und das ist das O-Werk, die ehemalige Opelverwaltung, die nun Ankerpunkt unserer Campus-Entwicklung in Bochum ist. Diese haben sich nur so entwickeln können, weil auch die Unternehmerfamilie, weil der Unternehmer Norbert Hermanns die Chance in diesen Standorten gesehen hat. Die Familie ist ein Grund, warum wir schon sehr früh die ESG-Themen verfolgen konnten, als es den Begriff ESG noch gar nicht gab.

Spürt man das auch in der Branche?

Wir sind froh, dass es immer mehr Unternehmen gibt, die eine ähnliche intrinsische Motivation in sich tragen wie wir und richtig gute Quartiere machen. Ich merke, dass diejenigen, die mit uns solche Themen nach vorne treiben, ganz oft inhabergeführte Unternehmen sind. Die Familienunternehmen in der Branche, dazu zählen wir halt auch, sind für mich Vorreiter von Themen der Ökologie, der sozialen Wirkung und der guten Unternehmensführung in der Branche.

Stichwort „gute Unternehmensführung“. Was macht das „G“ in „ESG“ für dich aus?

Es klingt banal, aber eine Zusammenarbeit mit uns soll sich gut anfühlen. Wir wollen der sympathischste Projektentwickler sein. Gute Kommunikation in der Stadtentwicklung findet auf Augenhöhe statt. Sie ist nach vorne gerichtet, konstruktiv, nahbar und sympathisch. Das alles musst du auch nach innen verkörpern, sonst kannst du es nicht nach außen tragen. Alle Mitarbeitenden von Landmarken sind auch Botschafter unserer Landmarken-Philosophie. Und da ist es ganz wichtig, dass wir das auch intern so leben. Wir haben ein großartiges Team und unsere Mitarbeitenden bringen eine enorme Motivation schon mit. Unsere Aufgabe ist es, das zu fördern und die Landmarken-Philosophie weiter voranzutreiben und eine Freude und Motivation zu erzeugen, die so nach außen strahlt, dass sich das Geschäftsmodell einfach tragen muss. 

Zum Abschluss: Was ist dein Lieblingsprojekt und warum?

Ich habe viele, aber Bonn ist meine Heimat, deshalb nenne ich das Hotel am Erzbergerufer. Es ist ein eher kleineres Projekt, aber es erfüllt mich mit Stolz, wenn Menschen aus meiner Familie oder Freunde von früher sich mit positivem Feedback melden oder mir zum Beispiel Zeitungsausschnitte zusenden, die belegen, wie gelungen das Projekt ist. Ich hatte eben unser Übererfüllungsziel bei Wettbewerben angesprochen. Und auch deshalb ist das Erzbergerufer für mich ein Lieblingsprojekt, weil es genau das erreicht hat. Die Ausschreibung hatte ein Hotel gefordert. Jetzt sind dort Gastronomie, Stadtbühne, Kulturort, Rooftop-Bar, eine tolle Architektur und ein Hotelkonzept, das sogar das Bonner Thema Musik mit aufgenommen hat. So viel kann sich an einem Ort vereinen, wo die Stadt „nur“ ein Hotel erwartet hat.

Engagement im ULI und ICG

ULI

Gemeinsam mit vielen Mitstreitern, engagiert sich Jens Kreiterling in wichtigen Brancheninstitutionen. 2022 wurde er ins Executive Committee des ULI DACH gewählt, also der für Deutschland, Österreich und die Schweiz zuständigen Gliederung des weltweit aktiven Urban Land Institute (ULI). Im ULI ist er auch Mitglied des Local Chairs NRW. Zudem leitet er das Product Council „Urban Developments“ des ULI, das Strategien und Lösungen für die nachhaltige, resiliente und lebenswerte Stadt von morgen diskutiert. Die Gruppe, zu der auch Landmarken-Unitleiter Sebastiaan Gerards gehört, arbeitet auf Topexperten-Level an der Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Immobilienwirtschaft und Kommunen.

ICG

Im Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) engagiert sich Jens Kreiterling ebenfalls. Hier leitet er den Round Table „Städte und Kommunen“, der untersucht, wie u. a. theoretische Erkenntnisse zum Thema Social Impact in die Zusammenarbeit mit Städten und Kommunen einfließen können. 


Es geht eben nicht nur darum, für die eigene Unternehmensgruppe im Einsatz zu sein, sondern auch in der Branche Mitstreiter zu finden, um sie gemeinsam ein Stück weit zu transformieren und ihr Ansehen zu verbessern. Das ist eine ganz wesentliche Triebfeder von mir, aber auch von Landmarken.

Jens Kreiterling

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